(Norsk)
.
Kundeinnlogging
Motta vårt nyhetsbrev

Motta siste nytt og viktig informasjon om Workforce Management

DLG høster konkrete fordeler ved HR-digitalisering

Danmarks niende største selskap målt på omsetning, landbruksindustriselskapet DLG, har i flere år fokusert på en ambisiøs optimaliseringsstrategi og her spiller HR en sentral rolle

Det var som å lande i en tidsboble da DLGs HR-avdeling for sju år siden begynte å gå igjennom tidsregistreringene til selskapets 7600 medarbeidere: Mer enn 700 medarbeidere i Danmark hadde aldri fått et hullkort, men registrerte deres arbeidstid på papirark. Og det ble enda verre da man begynte å se nærmere på prosessen. Papirarkene ble først sendt til en lokal sekretær, som kontrollerte dem. Deretter ble seddelen sendt videre til lønningskontoret til enda en kontroll, hvor registreringen i lønningssystemet fant sted før lønnskjøringen endelig kom i gang.

"Det var en fantastisk tungvint og ineffektiv arbeidsgang og de mange stegene økte også risikoen for feil. Vi hadde helt klart bruk for å forenkle og digitalisere, og i 2008 hoppet vi over hullkortet og gikk direkte over til elektronisk tidsregistrering med ProMark," sier konserndirektør i DLG Organisasjon & Strategi, Maria Kofod Larsen, som har ansvaret for HR-området samt kommunikasjon og markedsføring i hele konsernet.

"Siden da har vi arbeidet målrettet med å optimalisere alle våre arbeidsprosesser og forenklet prosessene. Det gjør tingene smidigere og det har vist seg å ha store fordeler for både ledere og medarbeidere. Lederne har selvfølgelig fått store fordeler i mer detaljerte data, men medarbeidertilfredsheten har også økt enormt," sier Maria Kofod Larsen.

Større medarbeidertillitt

Den økte medarbeidertilfredsheten er et direkte resultat av større åpenhet ved presis og løpende registrering.

Den store forskjellen er at medarbeideren går fra en situasjonen helt uten innsikt i egen tidsregistrering, som ligger til grunn for lønnen, til en situasjon hvor den enkelte medarbeider har full oversikt.

 

FIRA GODE RÅD

Maria Kofod Larsen

fra Maria Kofod Larsen
Konserndirektør for Organisasjon & Strategi i DLG

  1. Inkluder ledere og medarbeidere, slik at forandringene gir mening for den enkelte
  2. Vær tydelig om hvorfor forandringene er en fordel for alle
  3. Bruk selvbetjening, hvis det er mulig, slik at medarbeiderne kan gjøre mest mulig selv
  4. Vær åpen for alle involverte om mål og prosess

DLGMaria Kofod Larsen sier at tilliten mellom leder og medarbeider er økt, fordi systemet er automatisert, slik at lønnen går direkte til utbetaling hvis registreringene ligger innenfor de avtalte rammene. Kun avvik må godkjennes av ledelsen, og hun opplever mye begeistring blant medarbeiderne.

"Medarbeiderne har tatt eierskap i systemet. Når jeg har møter i de timelønnedes forening, er det ofte kommentarer og forslag til hvordan lønnsrapporteringen kan bli bedre. Medarbeiderne har et helt annet overblikk over deres egne data," sier konserndirektøren.

Samtidig gir den elektroniske registreringen ledelsen noen fordeler.

"Sykefraværet er meget lavt i DLG, og det har ikke endret seg siden vi innførte ProMark. Men vi har fått bedre overblikk, så vi vet helt nøyaktig hvor vi skal gjøre en innsats, hvis vi oppdager en tendens som krever en målrettet innsats hos våre medarbeidere. Det betyr at det ikke lenger settes i gang initiativer som rammer mange, men som er lite nøyaktige. Nå igangsettes initiativer rettet mot de stedene hvor det er utfordringer," sier Maria Kofod Larsen.

Økt effektivitet

DLG

Mark Information understreker at DLGs erfaringer med økt effektivitet ikke er enestående.

Mange bedrifter tar kvantespranget fra papirregistering til digital registrering. DLG har rullet ut digitaliseringen i faser. Først har man gjort det på hovedkontoret i moderselskapet, deretter i resten av landet, og så kom turen til datterselskapene. Ved å benytte denne metoden, sikret man at suksessen var etablert for en gruppe av medarbeidere før neste fase ble rullet ut.

Fordelen er at de ressursene som spares ved å unngå unødvendige registreringer og papirarbeid, kan brukes på utvikling av medarbeiderne.

"Det har vært avgjørende for oss at vi har kunnet frigjøre mange ressurser som ble brukt til kontroll og i stedet for bruke dem til å skape verdier og utvikle medarbeiderne. Tidligere skulle sekretæren bruke tid på å sette seg inn i overenskomstene. Men i dag har vi en effektiv HR-administrasjon sentralt som holder styr på et meget komplisert område. Og det er jo hele formålet med digitaliseringen – at vi reduserer risikoen for feil, forenkler arbeidsprosessene og skaper merverdi for organisasjonen," sier Maria Kofod Larsen.

Inkludering skaper støtte

DLG - ambitiøs optimeringsstrategi med Workforce ManagementDet betyr ikke at prosessen har vært uten utfordringer. Maria Kofod Larsen peker på hvor viktig det er å få alle med i prosessen fra start av.

"Det er viktig at alle ledd i kjeden deltar i endringsprosessene, og det er spesielt viktig i prosesser hvor man har vært vant med å gjøre tingene på en bestemt måte, sånn som med tidsregistreringen," sier DLGs konserndirektør.

"Det er ikke sikkert at alle ledere i organisasjonen har "sett lyset" på samme måte som HR-avdelingen på hovedkontoret, og selvfølgelig var det motstand under veis. Men jo bedre man er til å forklare hva den enkelte leder og medarbeider kan få ut av et nytt initiativ, jo større blir suksessen med å implementere det. Vi måtte tenke igjennom hele prosessen fra start til slutt," sier Maria Kofod Larsen.

Det er en beskrivelse som Mark Information kan nikke gjenkjennende til.

"Den største utfordringen er alltid change management-øvelsen. Her er det helt nødvendig at man tar med medarbeiderne i arbeidet, hvis man skal lykkes. Ellers risikerer man å tape noen av medarbeiderne i prosessen. Det er viktig å få kommunisert at det ikke handler om kontroll, men om at medarbeiderne får utbetalt korrekt lønn. Lønnen er jo medarbeidernes viktigste fokuspunkt," sier direktør Michael Dupont Fischer.

Lean – nå og i fremtiden

I DLG løste man utfordringene ved bl.a. å invitere medarbeiderne i fokusgrupper helt fra starten av. De ble også oppfordret til å komme med forslag om forbedringer og dermed fikk de eierskap i prosessen og den endelige løsningen. Det har vært av stor betydning i den bredere prosessen i DLG-konsernet, med å innføre lean produksjon, hvor medarbeiderne i forveien arbeider aktivt med å optimalisere prosessene.

I dag mangler DLG kun sjåførene i Danmark, før hele den timelønnede organisasjonen kjører på ProMark. DLG er kommet utrolig langt på relativt få år.

"DLG er et meget dynamisk selskap, som løpende har kjøpt opp nye bedrifter som så integreres i konsernet. De nye bedriftene er ikke nødvendigvis på samme digitale nivå, som de andre selskapene i konsernet, og derfor vil det fortsatt være behov for nye utrullinger hos de nye medlemmene i DLG-familien," sier Michael Dupont Fischer.

DLGs konserndirektør for Organisasjon & Strategi, understreker at prosessen er blitt lettere etter hvert som man har fått erfaring med tidligere utrullinger og engasjert medarbeiderne i lean produksjon innenfor andre områder.

Men hun understreker at konsernets medarbeiderfokus ikke har endret seg – og det med god grunn.

"Medarbeiderne er viktige hvis prosessene skal optimaliseres. Når vi trekker med medarbeiderne og deres ledere, viser det seg ofte at det er dem som kommer med løsningene," sier Maria Kofod Larsen.

Tilbake